העידן המודרני מציב את הארגונים השונים בפני שינויים מואצים ואתגרי הישרדות עסקית ותרבותית. האתגרים שניצבים בפניהם ארגונים הם לרוב רב תחומיים ויכולים לנבוע מסוגיות כלכליות, תרבותיות, טכנולוגיות ועוד.

​

בכל אלו ועוד מתמודד המנהל בארגון, ביחד עם משימותיו השונות להצלחת הארגון בתחום שעליו הוא אחראי.

​

הייעוץ הארגוני מטרתו לסייע לארגונים ולמנהלים המובילים אותם להשיג את מטרותיהם בעזרת ידע ומומחיות מתחומים שונים.

 

במאמר המחקרי "כשאת אומרת ייעוץ ארגוני למה את מתכוונת" הציגו כי המרואיינים הציגו שלל אפשרויות למצבים שבהם ארגונים מזמינים יועץ ארגוני: צמיחה, שדרוג, פרויקט חדש, פעילות חדשה, יציאה מקיבעון, חילופי גברי, קשיי ניהול, רה -ארגון, פתרון בעיה או משבר – הן ברמת הארגון והן ברמת המנהל.

 

לאור זאת, חולקו מכלולי מצבי הייעוץ ל-2 צירים מרכזיים:

האחד - מיקוד פרויקט הייעוץ, כאשר אפשרות אחת היא שהמיקוד הוא ברמת המערכת והפרטים נמצאים ברקע (המאקרו) והאפשרות השניה היא שהמיקוד הוא ברמת הפרט כאשר המערכת נמצאת ברקע (המיקרו). 

השני - בחומר שבו עוסק הייעוץ, כאשר אפשרות אחת היא בייעוץ תהליכי והאפשרות השניה היא בייעוץ תוכן. כלומר בין הייעוץ שמטרתו להביא להנעת תהליכים בתוך הארגון או בין אנשים ולהוביל שינוי לבין היועץ שמטרתו לתת ידע לתוך הארגון, מן מומחה בתחומו.

​

2 צירים אלו יוצרים מטריצה שמאפיינת 4 סוגי תחומי פעילות:

1. מאקרו - תוכן: תרומת היועץ הארגוני לארגון כולו במושגי ידע ברמה המערכתית, כאשר היבט חשוב הוא הטמעת הידע ויישומו

2. מאקרו - תהליך: תרומת היועץ הארגוני לארגון כולו במושגי תהליך, כאשר מטרת היועץ היא לקדם שיתוף פעולה, יציאה מהקופסא ושינויים ברמה המערכתית.

3. מיקרו - תוכן: תרומת היועץ הארגוני למצב מסוים בניהול במושגי ידע.

4. מיקרו - תהליך: תרומת היועץ הארגוני לתהליך ברמה האישית. הודגש כי חלק מהערך המוסף של ייעוץ מסוג זה הוא בהפגת חווית הבדידות הקשורה לנטל האחריות שנושא המנהל ואולי נובעת ממנו.

​

תחומי פעילות זו של יועצי הארגון יכולים להניע תהליכים ולפתור בעיות בארגון כולו או ברמה חלקית או אישית של מנהלים ולתת תמונה טובה יותר להתמודדות עם בעיות ניהוליות, פרסונליות ועוד. הידע והניסיון שמגיע מהיועץ, כמו גם היכולת להיות גורם מגשר וקשוב לצורכי הצדדים בתוך הארגון מאפשרים לו לענות על חלק מהמטרות שמנהל פנימי בארגון לא יכול להתמודד מולם בעצמו או לא ער אליהם.

​

אבל לא רק התאמת התהליך הנכון לארגון הוא השאלה בתהליך הייעוץ, אלא גם מי הוא היועץ עצמו. רוב המרואיינים במחקר שהוצג סברו כי מצופה מהיועץ של הארגון להיות כריזמטי, חד, משפיע אבל בו בזמן גם צנוע, פתוח, ישיר ודיסקרטי. בנוסף, ציינו כי עליו להתבונן על הארגון מבחוץ אך במקביל גם להיות כזה שמפגין הבנה עמוקה של הארגון. שלושת החוזקות העיקריות שהוצגו במחקר הן:

​

1. מבט מבחוץ - המתאפיין בראיה אחרת, זוית חדשה וחשיבה פורצת דרך בעלת מעוף

2. הכרה טובה של הארגון

3. מומחיות תוכן המגובה בנסיון מתאים

​

אחת הבעיות במעמד מסוג זה של היועץ בתהליך הוא שמירה על גבולות תפקידו וזה גם החשש של מנהלים בארגון שמוצמדים ליועץ ארגוני - החשש שהיועץ יכנס לתוך הזירה הפוליטית הארגונית. חשוב לציין כי היועץ הארגוני צריך להיות זהיר שלא לפגוע במעמד ובאוטונומיה של בעלי התפקידים בארגון. תפקידו הוא לייעץ ולא לנקוט בפעולה או בסמכות ניהולית או להעביר מידע דיסקרטי או הערכה על בעלי תפקידים. אין זה מתפקידו. על כן, אסור לו לתפוס צד במאבקי כוח ולהתעסק בפוליטיקה הארגונית.

​

בנוסף לאמור לעיל, חשוב שהיועץ שנבחר לתפקיד ישמור על אמון ויושרה. האמון והיושרה נמדדים על ידי שמירת הדיסקרטיות של היועץ, תשוקה אמיתית של היועץ להניע תהליכים של שיפור ושינוי, אי נקיטת צד, התנהלות מכוונת למתן ערך לארגון או לנועץ, הקפדה על גבולות בשיח בתוך הארגון ועוד.

​

לסיכום, ניתן לומר שיעוץ ופיתוח ארגוני יכול לתת מענה לפתרונות מערכתיות וממוקדות בתוך הארגון, שבהם למנהלים אין את היכולת, הזמן, המשאבים או הניסיון להתמודד מולם. עם זאת, צריך לזכור שהיועץ מטרתו להניע את המנהלים ואת הארגון להגיע בעצמם אל היעד ולא לעשות את העבודה במקומם וזה מה שבאמת חשוב.

​

כפי שפורט לעיל, הייעוץ הארגוני יכול להתבטא אל מול תהליכים או תכנים שונים, כאשר הערך המוסף של היועץ מגיע לרוב מהניסיון והידע שהוא צבר. כשמדברים על תוכן, אז תמיד נעדיף יועץ שבקיא בנושא הרלוונטי ולא נבחר יועץ מהתחום הפיננסי כדי שיוביל שינוי בתוכן של תחום ייצור למשל, או ההיפך. כשמדברים על תהליך, חשוב שהיועץ יגיע עם ידע וניסיון בהובלת תהליכים ואז התוכן פחות רלוונטי כי התוכן של היועץ הוא הנעת תהליכים.

​

כך למשל, כשאני מסתכל על הניסיון שלי, אני יכול לומר שאני מתאים לנישות הבאות:

* תוכן - בנושאי תהליכי ייצור והנדסה בתחום המתכת, ניהול פרויקטים, ניהול עסקי, תפעול ולוגיסטיקה ונושאי איכות

* תהליכית - ניסיון כסמנכ"ל תפעול במפעל ייצרני וכסוקר בארגונים שונים ומגוונים מקנה לי ידע המאפשר קידום תהליכים מגוונים, גיבוש אסטרטגיה והובלת שינויים אישיים ורוחביים. 

​